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Por Héctor Vera Azargado y Daniela Clavijo

Para Alfonso Bolio Arciniega, director general del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE Business School), la receta es poderosamente simple: sin planeación no hay negocio. Sobre todo, si de lo que se trata es lograr que una empresa crezca, se consolide y permanezca en el mercado de generación en generación.

Pero, ¿cuándo comenzar a planear? “Desde el momento que nace el primer miembro de la siguiente camada”, dice Bolio. “Para trascender en el tiempo, el dueño de una organización debe tener la inquietud de mirar muchos años hacia adelante”. 

Recuerda que una buena estrategia de sucesión lleva, como mínimo, 10 años. ¿La razón? Debes preparar con tiempo a los posibles candidatos y estudiar a fondo quién es el que más le conviene a la empresa, no a la familia. “Todavía existe la creencia de que el sucesor debe ser el hijo varón y el mayor, independientemente de su capacidad e interés”, agrega Bolio. Este error, sin embargo, puede solucionarse si se toman decisiones de acuerdo a un plan predeterminado.

El riesgo, sencillamente, es desaparecer. “Nada es tan malo como para que no pueda empeorar”, dice el director general del IPADE Business School, una organización especializada en programas de alta dirección. Por eso, la recomendación es que entiendas y apliques en tu organización estos “10 mandamientos de una empresa familiar”.

1. La sucesión es un hecho natural.
Lo primero es reconocer que no hay nada que puedas hacer para evitar este proceso. Para enfrentarlo, lo mejor es tomarse el tiempo necesario y comenzar oportunamente. “Es en la sucesión donde se cristaliza y trasciende el iniciador de un negocio o se hunde en la memoria”, explica Alfonso Bolio. Por ello, es imprescindible que la primera generación haga lo posible por instaurar un Consejo de Administración profesional. “El gran secreto es no invitar al amigo contador o al abogado de la empresa, sino a gente completamente externa y que tenga amplia experiencia”, señala. 

2. La sucesión es un proceso largo y flexible.
No le busques atajos: es un proyecto ambicioso, pero complejo. Por eso, Bolio recomienda no olvidar cuatro aspectos fundamentales: 1) Contar con dos o tres posibles sucesores, 2) No se puede ni se debe improvisar, 3) La anticipación del empresario ayuda a garantizar el éxito del proceso, y 4) La sucesión debe ajustarse a la realidad de la empresa. El objetivo es que todos los involucrados, con tiempo y planeación, exploten sus fortalezas y trabajen sus debilidades.

3. No olvides analizar los tres círculos y los tres enfoques
Los tres círculos son:

- Propiedad
- Dirección
- Familia

Los tres enfoques son:
- El legal: tener las cosas en orden, tanto en el protocolo como en los estatutos. Considera temas de divorcios, matrimonios y separaciones.
- El código familiar: las reglas de funcionamiento de la organización.
- El humano: analizar y entender a las personas como sujetos, con necesidades, intereses, sentimientos, complejidades y envidias.

Bolio cita una de las máximas preferidas del general George S. Patton: “Un buen plan hoy es mejor que un plan perfecto mañana”.

 4. El plan debe estar por escrito.
No basta con tener la idea; hay que dejar todo por escrito, como si fuera un plan de negocios. El objetivo es resguardar el verdadero sentido de la sucesión y que pueda seguirse al pie de la letra. En este punto es clave responder una serie de preguntas: ¿por qué se hace?, ¿cuándo se hará?, ¿quién lo hará?, ¿quién será el próximo director?, ¿qué requisitos debe cumplir?, ¿quién puede llenar el perfil, sea o no de la familia o de la empresa? y ¿qué papel tendrá del padre o fundador en el futuro de la empresa?

 5. Pensar en los otros… pero también en uno mismo.
Este punto es uno de los más importantes y es clave para el fundador: el plan de sucesión debe considerar cuál será el futuro de quien deja el cargo. “A veces sólo se piensa desde el punto de vista de la empresa y de quién será el sucesor”, precisa Bolio. “Pero es vital que el fundador o el padre piensen qué va a pasar con ellos cuando salgan del negocio, tanto en lo económico como en lo personal”.

 6. La sucesión se decide con la cabeza, no sólo con el corazón.
En este proceso se involucran tanto los sentimientos (como padre) como la razón (como empresario), pero debe predominar la razón. Acude con consultores externos que logren que tu decisión sea objetiva. Elige al más capaz y, sobre todo, salvaguarda los intereses de la empresa y la unidad familiar. ¿Cómo? Dale prioridad al negocio y no la familia. “Lo ideal es armonizar los dos intereses, pero, cuando no se puede, debe prevalecer el negocio”, aconseja Bolio. Esto augura la permanencia de la empresa y de la misma familia. Recuerda que si la empresa va bien, la familia va bien; si la empresa va mal, la familia va mal.

7. Hay que preparar y ayudar al sucesor a convertirse en el nuevo líder.
Antes de dirigir, un sucesor debe conocer con profundidad el negocio. De esto surge la idea de prepararlos desde pequeños. Llévalos a trabajar en las vacaciones, pero hazlo ayudado de un plan específico y definido, sin preferencias ni hacer excepciones. Así lograrás que se ganen el respeto de los trabajadores. Después de esta etapa, es recomendable que trabaje fuera del negocio y, si es capaz, que regrese a la empresa. “De esta forma se le da seguridad personal al sucesor, además de que aprenderá otros métodos de trabajo y otras culturas de organización”.

8. Asegura la participación de los directivos de la empresa.
Esta es un arma indispensable para planear y ejecutar con éxito un plan de sucesión: involucra a todo el cuerpo directivo. Siempre es bueno conocer sus puntos de vista y escuchar sus consejos.

9. La sucesión debe ilusionar a la familia y cuidar su cordialidad.
Es ideal que tanto en la familia como en la empresa prevalezcan los sueños del fundador. Comunica la razón por la que surgió el proyecto y transmite siempre los valores de la compañía. Así, además, lograrás que todos estén comprometidos con el proceso. Se recomienda realizar lo que se conoce como “concilio familiar”, que es una reunión -fuera del ámbito de la oficina o la industria- a la que acude todo el núcleo familiar. Aquí se generará una interacción entre todos los miembros que facilitará dos procesos:

- Uno informativo, para comunicar y transmitir los valores de la empresa de generación en generación.

- Y otro formativo, para afinar planes específicos y discutir temas de actualidad (política, tecnología, crecimiento…) o de importancia para la compañía.

La cordialidad familiar es fundamental para que se dé el proceso de sucesión y también debe plantearse desde el inicio. “No se trata decir que no existen problemas, sino que existen y que se resuelven”, comenta el director general del IPADE.

10. Si no está claro, piensa en otras alternativas.
¿Qué pasaría si ninguno de tus hijos quiere dirigir tu empresa o si no consigues una persona externa que quiera tu puesto? Sencillo: tu compañía cerraría. Por ello, cuando planifiques, considera una estrategia alternativa. Incluso una fusión o la venta del negocio o de tus acciones.

Fuente:
SoyEntrepreneur.com

http://altadireccion.wordpress.com

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Esta es una buena lección: aprende cuándo debes ser cauteloso. Los analistas y expertos revisan indicadores que les permiten prever o anticipar ciertas circunstancias; es hora de que el resto de los mortales sepamos leer y entender las señales.

Hay que poner atención, sobre todo si esos 3,000 pesos al mes que puedes ahorrar están en instrumentos que pueden ser afectados -o ya fueron- por las turbulencias económicas.

Estados Unidos está en crisis, pero a México “nos va a afectar en la medida en la que (allá) se desacelere la demanda de bienes y servicios y la inversión productiva. Lo primero es más importante porque el consumo pesa más que la inversión productiva. (…) Y para eso falta un rato porque no va a ser en automático”, dice Mauricio González, presidente ejecutivo de Grupo de Economistas y Asociados (GEA).

Antes de llegar al colapso en el país vecino se pasaron por alto focos amarillos, explica Sergio Raimond-Kedilhac, profesor del área de Entorno Económico del IPADE Business School, la escuela de negocios en alta dirección más respetada de América Latina. Ahora, no hay que dejarlos pasar sino que debe ponerse atención para saber en dónde estás parado.

Para detectar una crisis como la que se vive hoy se deben analizar “una serie o acumulación de factores que en un momento dado están muy frágiles y revientan”, dice Raimond-Kedilhac y explica la teoría del jitomate, que se aplica tanto a Estados Unidos como a México: si apachurras un jitomate sobre una mesa, eventualmente, va a explotar. El momento exacto en el que va a reventar no se sabe y depende de una serie de factores, como qué tan maduro está el jitomate. En la economía estos factores son los indicadores.

En Estados Unidos había focos amarillos que estaban poniendo presión sobre el jitomate: el ahorro como porcentaje del ingreso, o el endeudamiento de las familias como porcentaje de la economía, y claro, los famosos créditos hipotecarios.

González dice que hay que poner atención en el encarecimiento del crédito, la cartera vencida y el consumo. “Lo que nos afectará a nosotros es el día que los estadounidenses reduzcan su ritmo de consumo”, dice el presidente ejecutivo de GEA.

Hay factores, algunos estructurales, que llevan años poniendo presión al jitomate en México, según Raimond-Kedilhac, como la competitividad, el crecimiento del PIB y la generación de empleo. Estos son los que “reflejan una situación mala en México desde hace 25 años”, dice el profesor del IPADE Business School y hay que prestarles atención siempre, sobre todo ahora que ya se ha dicho que el país crecerá menos de lo establecido.

Fuente:
CNNExpansion.com

http://altadireccion.wordpress.com

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